Carrefour的法文意思是街口轉角的店,在法國也是以賣場的形式經營。

家樂福剛到台灣的時候,也是glocalization做不好,送了一堆法國主管來,卻沒辦法作好經營,不能符合當地市場的需要,於是把一批法國人都送回去,引進一批本土管理階層做管理,然後家樂福打造出非常本土化的形象,講難聽一點就是大型的頂好,等到吸引足夠的客源之後,又把法國主管送回來經營,開始做出變革,有了現在別於Cosco, Tesco, 還有另外一個法國品牌Geant的經營模式,開始打著各種不同的promotion和“義大利週“和“泰國週“的廣告,選的location也不錯(例如24小時經營的桂林店),等於做了法國和台灣優點的調和,又增加了更多新的元素,實在別有用心。

我要說的是一家公司員工profile多元化的重要,因為人在思考的時候都有盲點,會做出符合我們接觸的範圍和符合我們價值觀下的判斷,這條路會是自以為是的安全,可是沒有創意,而且換了個環境,也往往會遭受失敗。所以在自己認為安全的路走,加上不同環境背景的人所認為安全的路走,兩個思考模式綜合出的結果會是一個對自己來說安全,又能夠跳出自己框框去想的結果。

舉例來說,台灣人做報告非常會找資料,可是報告做出來就東抄一點西抄一點,完全沒有自己的想法;美國人做報告那種sourcing的能力很差,但是想法很多總是能夠胡亂縐一通。台灣人看不出自己的盲點,覺得自己報告做很好,可是在美國人眼裡根本就是沒自己的想法;然後台灣人會批評美國人“沒內容,只有一張嘴而已“,可是美國人覺得自己替問題找到解答。台灣人跟美國人同一隊,一剛開始會有很大的思考模式衝突和對抗,慢慢的就會融合,生出一個實力堅強的報告。而更多不同profile和背景的人生出來的東西,會減少更多的盲點,也比較能做到面面俱到。

其實我們人也一樣,如果按照一條周遭環境告訴我們是安全的路走,可以走的很平順,但是走不出那個死胡同,如果硬要生出一個不切實際的創意,沒有任何根據的“跳出框框去想“,所要承擔的風險也同樣很大,最保險的成功方法就是多聽多看多學,多多接觸不同生活面的事物,一直不停的把不同的元素加到自己生活裡面,讓自己的思考模式能夠多樣化,成功的機率也比較大。

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